最近接受朋友之邀参访了宁波余姚一家管理模式完全创新的公司，总体和我自己在设计的模式非常相似，我能感受到这家公司老板深度思考后的坚定不移的实践是非常值得人敬佩的，身处阳明之乡，同时将阳明心学应用到企业管理过程当中，打造心智成熟的管理团队，能深深感受到管理团队的蓬勃朝气。

首先我们看一下他们的组织六化：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化、运营数字化，可以讲战略布局非常清晰。公司高度强调文化内核驱动，基于阳明之乡的原因，将王阳明心学（心即理、知行合一、致良知）作为公司管理之道，强调信任他人、成就他人、帮助他人内化于实际行动。与此同时在道的纲领下以西方管理思想和丰田生产方式作为公司持续改善的手段（术），形成道和术的完美统一。对于未来的规划，将坚持以工匠精神、长期主义为根系，向小家电、汽车、医疗、机器人领域构建智能家居产业互联网，成为中国的丹纳赫和世界知名品牌。

今天我们重点谈一下他们的组织平台化的落地，公司的定位是创业者平台（对于那些有抱负、有志向、敢于突破自己不断创新的年轻人而言），公司提供的是展示自己价值的平台（实现人才合伙化）。大胆吸收了一批年富力强的总经理（平均年龄不到30），老板赋能的是心智与能力成长（领导赋能化的体现），这批总经理都是研发出身，对于产品的熟悉程度是比较高的。其实近几年越来越多的人已经意识到选人比培养更重要，选人重点在意志力（奉行长期主义、能够有持续抗压与信念的坚持）、创新力（善于思考、善于实践、不断提升专业素养与能力）、团队协作能力（善于指导部下培养部下，勤于报告联络商谈能力）、技术能力、人品等上。因为不是随便一个人都可以通过培养达到我们所希望的样子。只要这些优秀的素质具备时其它的能力都可以通过后天培养逐步建立起来，自发力不够其它免谈。我们必须认知到这是必然的结果，其实早就有人在研究人的分类，特别是在愿意接受改变和主动改变上的人群分类是有一个比较明确的数据的，第一类完全不愿意去改变的人占整个人类中的比例高达 18%，愿意接受被动改变的人占比 36%，愿意接受再多一点改变的占比 13%，前三类人基本为被动式改变，已经占到总人口的 2/3。而剩下的 1/3 基本上是主动型改变人群，但是能主动完全颠覆自己认知不断在人生中打磨修炼自己的人仅仅占比 0.02%，这类人纯粹是社会绝对精英，通常为某一个行业思想引领者和带头人，他们不仅在为社会创造经济价值更重要的是社会价值，是价值观引领者。接近于颠覆者的这类人群其实也非常少，仅仅才 0.44%，他们在社会中基本扮演的是成功角色与国家的中坚力量。按照这样的分类去解释20% 的人创造了社会 80% 的价值就是非常合理了。那么对于企业来讲，那就要看你是否有魄力选择那些社会中的精英或者潜在精英。那么余姚这家企业的老板选择的是后者：潜在精英—工作了 3-5 年的大学生，通过老板亲自面试加上各种综合评价初步确定出候选人再经过 45 天深度考察来确定是否具备做总经理的条件。他们在选人上非常严苛，多维度评价与45天深度考察，目的是确保后期错误率大幅度下降（防止量产后的试错成本过高）。其次是良好的师傅带徒弟机制，用利益有效捆绑来鼓励领导者不断培养下属能力，通过提升后进行裂变（新事业部总经理）。我们试想一下作为年轻人通过自己努力拿到百万以上年薪，最关键的是个人成长速度之快、心智得到很大程度的提升、自身价值感被得到充分体现，我相信这对普通工薪阶层或者说没有资源但有强大意愿的人的最大回报。那么这么做的好处是管理成本直线下降（沟通成本、高效解决问题带来的各种损失的消除或者大幅度降低），其实在他们的现场可以我们看到仍然有很多可以改善的地方，而且他们中层管理者数量其实比很多同类型企业人员还多，但是纯利润率要比其它企业高，说明什么？我们一直忽视的也不好核算的管理成本由于管理高效而换来大幅下降。况且这些管理者的拿到的回报还远远高于很多企业的薪资待遇。

讲到这里我们再看外资企业，他的管理人员数量通常也多于我们的国内企业的管理人员数量，福利待遇也比我们很多企业高很多，那么为什么人家的利润率要比我们高呢？（主要体现为日资企业），其中的管理效率和由于选人不当、用人不当导致的各项损失可以讲数不胜数。首先讲具有很强改善力的人才可以直接帮助公司在产线设计（至关重要）、产品设计以及过程控制、库存管控上给公司的贡献或者说直接效益就是巨大的。其次由于强的现场改善力（问题解决能力）会持续解决影响公司生产、品质、成本的异常要素通过持续改善予以快速解决带来的是各种损耗与损失的大幅度降低（库存报废、场地占用、产线效率损失、报废品以及返修返工损失等等），这些损失往往被我们忽视掉了，这部分关键解决之路不仅仅是管理者能力建设问题还有就是管理者主观意愿或者变革意识强不强有很大的关系。

我发表这篇文章其实是希望更多的企业家调整一下方向和思路，如果老是在一条路上不去改变思维模式，很容易陷入泥潭中不能自救。其实当前的经济环境恰恰是超越对手的关键时期，深度变革带来的可能是与众不同的效果。丰田汽车就是在绝对的绝境中涅槃重生的，丰田生产方式就是在这样背景下产生的，甚至比我们当下还要差很多的情况下（日本银行贷款方式：卖出去一辆车贷款一辆车的钱数。），困难是给有思想的人的脱胎换骨的机会。

文：宁波革鼎达一管理咨询有限公司